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Qué es el método de negocio ‘Holacracy’ y cómo aplicarlo a una Pyme

Qué es el método de negocio ‘Holacracy’ y cómo aplicarlo a una Pyme

Una nueva metodología viene a mostrar que la realidad empresarial puede ser percibida de una forma distinta. Las pirámides desaparecen para dar lugar al empoderamiento horizontal de los procesos dentro de la empresa.

En un mundo dinámico, donde la motivación es central para el logro de los objetivos, poder dar mayor autonomía a cada persona y a cada círculo resulta clave. Multitaskers dialogó con Maru Buteler, Chief Culture Officer de Increase, quien describió a la Holacracy como una “práctica de autogestión para empresas”. Buteler, explica que se trata de una metodología para tomar decisiones significativas e impulsar el cambio. “Esta metodología ágil desata el potencial de la organización para perseguir un propósito en común. Es innovadora porque tiende a descentralizar el poder, distribuyéndolo en focos grupales donde es gestionado por los integrantes de un equipo”, indica.

 ¿Por qué es conveniente esta metodología? Buteler destaca que permite organizar círculos de trabajo según las necesidades del negocio en un momento determinado. “Cada uno de estos círculos tiene una misión y OKR’s que se van definiendo cada trimestre con el fin de orientar los equipos de trabajo”. De esta manera, la toma de decisiones queda descentralizada en cada círculo y se agiliza la operación sin necesidad de elevar los temas como sucede en una estructura jerárquica tradicional.

Aplicación in situm

La puesta en escena del método requiere entender primero cuál es el foco del negocio y cuáles las necesidades a cubrir, ya sea internas, como externas. Cada círculo, a su vez, forma parte de otro círculo que lo encierra y se ocupa de la alineación de los círculos que lo componen. Dentro de cada círculo, se asignan diferentes roles: “Hay un Lead-link que se ocupa de garantizar que el círculo esté alineado con los objetivos generales de la compañía y particulares del círculo; un Rep-link que es quien se ocupa de llevar las métricas del círculo; y un Facilitador-Coordinador-Secretario que es responsable de llevar los tiempos de las reuniones semanales y de registrar los avances en una minuta”.

Las reuniones semanales tácticas se realizan en varias etapas:

1) Ronda de inicio: donde cada uno cuenta cómo llega a la reunión. 
2) Check list de temas recurrentes del círculo para evaluar status de temas con un semáforo. 
3) Revisión de métricas y OKR’s del círculo con grado de confianza del cumplimiento. 
4) Ampliaciones de Proyectos Vivos.
5) Temas a resolver, donde se presentan problemas y se debaten alternativas hasta decidir el curso de acción.
6) Ronda de cierre, donde cada uno vuelca en una palabra o una frase sobre cómo se va de la reunión.

Defensa de método

La experta explica que se trata de una metodología que es aplicable a cualquier tipo de empresa. “Lo único que se requiere es una decisión ejecutiva que conceda autonomía a cada círculo para tomar decisiones asociadas a su misión y alineadas con los objetivos de la compañía”. Y agrega que también es necesario que los líderes de los círculos tengan reuniones periódicas para estar alineados en las prioridades del negocio. Su aplicación no conlleva costos fijados, salvo aquellos que representan adoptar una nueva metodología hasta sentirla cómoda y productiva. Buteler afirma que la ganancia es, mayormente, en términos de “agilidad en la toma de decisiones y motivación y compromiso a nivel individual”. Por otra parte, las posibilidades de aprender de nuevos temas y desarrollarse profesionalmente aumentan cuando se permite la participación en más de un círculo fomentando además el aprendizaje cruzado y la diversidad de miradas en cada círculo.

Las ventajas permiten que una persona pueda desarrollarse en más de un campo de interés e intercambiar con distintos profesionales sobre distintas temáticas. Permite tener una mirada integral para abordar los problemas desde el inicio hasta el final. Permite abrir y cerrar círculos con mayor flexibilidad según las necesidades del negocio. En cuanto a las desventajas, Buteler concluye que requiere de una organización dispuesta a aceptar un paradigma “de aprendizaje continuo y de perfiles autónomos que quieran ser dueños de los temas aportando e implementando soluciones constantemente”.

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