Juan Carlos Valda: “La coyuntura importa; pero no es excusa para no triunfar como empresa”

El consultor en negocios brinda una inspiradora entrevista acerca de la importancia de reflexionar sobre la gestión y el manejo de equipos, herramientas que, juzga, es más relevante que el dinero. La importancia de comprender por qué se hacen las cosas.

Juan Carlos Valda: “La coyuntura importa; pero no es excusa para no triunfar como empresa”

Juan Carlos Valda cuenta con casi tres décadas de experiencia en el gerenciamiento y dirección de pymes, acompañando el crecimiento, la profesionalización de la gestión y propiciando el cambio cultural necesario para reconvertirse y desarrollarse. En una entrevista con Multitaskers, el licenciado en Administración de Empresas con un doctorado en Ciencias de la Administración y posgrado en Control de Gestión, y docente en la Universidad de Belgrano, reflexiona sobre la necesidad de indagar en las capacidades propias de dirección, a la hora de repensar la estrategia de la empresa. 

En su labor como docente ¿cuáles son las principales demandas de los ejecutivos pymes?

Apuntan directamente a buscar herramientas que les permitan mantener la empresa bajo control en circunstancias en las cuales las maneras tradicionales de hacer las cosas dejan de ser efectivas y no comprenden el por qué. La demanda se parece más a la búsqueda de una receta mágica que a aprender a gestionar. Muchas veces creo que esperan que desde la docencia le demos un símil del libro de Harry Potter donde están los conjuros para resolver los temas y que sólo fuera necesario leerlo y conseguir los resultados.

¿Qué métodos aplica?

Mi visión y planteo personal apunta a que puedan comprender que nada de lo que están transitando sucede porque sí, sino que es una consecuencia de las acciones que hacemos, de las que dejamos de hacer y también de la manera en que las hacemos. El método entonces apunta a trabajar en las causas de los problemas, más que en dar herramientas; a acompañarlos para que puedan “ver” que muchas veces (la inmensa mayoría diría) el problema está en la manera de gestionar; y en los hechos que no se ven pero que impactan directo en la rentabilidad de la empresa. Trabajamos el análisis real de situaciones buscando comprender qué sucedió realmente en cada caso y buscando llegar a los por qué. 

Luego, construimos escenarios distintos usando nuevas herramientas de gestión y de trabajo pero siempre basados en la premisa: para obtener resultados distintos primero hay que aprender a ver la realidad con ojos diferentes, no analizarla solamente con base a los modelos mentales “de siempre”, cuestionar una y otra vez las cosas que hacemos y como para saber si realmente son necesarias, y a partir de ahí, compartir con los colaboradores la nueva visión e integrarlos al proceso de cambio de la gestión.

¿Cómo el empresario logra incluir al equipo de trabajo en la nueva visión?

Para poder crear el equipo de trabajo entre empresario y profesional hay que superar esa situación, y para ello hay una sola manera: demostrando con hechos concretos al empresario que lo que planteamos puede aplicarse en la pyme. Hechos concretos significa mediante resultados tangibles y demostrables. Cuando el empresario comienza a ver cambios en la manera de gestionar y cómo esos cambios se reflejan en mejores resultados, comienza a bajar “la guardia” y a integrar al profesional a su grupo de confianza. Comienza a escucharlo y a pedirle consejo de manera permanente. 

El cambio de actitud no debe limitarse únicamente al empresario. Se requiere mucha humildad por parte de ambos para generar el equipo y que cada uno se ubique en su rol. No puede haber competencia, sino cooperación entre ambos. La experiencia del empresario no es garantía de verdad (los mercados, hábitos, tecnología, proveedores, condiciones macroeconómicas, demográficas, etc. cambian y nada volverá a ser como nos gustaría) y por el otro lado, los años de estudio tampoco garantizan resultados como para asumir la postura de querer enseñarle al empresario como manejar su negocio.

¿En qué estado estamos en la Argentina respecto de esto?

Las características de las pymes de nuestro país no son distintas a las del resto del mundo en lo que hace al modelo organizacional, sí operan en diferentes contextos. Cada vez más el empresario está tomando conciencia que si bien hay un contexto que lo puede condicionar siempre hay una ventana por la que el más eficiente puede ver la luz y recibir los cálidos rayos del sol. Cada vez comprende mejor que para ello, no puede ni debe esperar nada de terceros sino que depende de su propia capacidad de prever, identificar y manejarse correctamente ante los problemas y obstáculos que le plantea su entorno. Ya no tiene mucho sentido lamentarse y poner la responsabilidad de no ser rentable, sostenible o competitivo en factores ajenos a la empresa (gobiernos, sindicatos, presión tributaria, política cambiaria, inflación, acceso al crédito, etc.) porque aún bajo las mismas condiciones hay pymes que dejan huella y hacen historia.

¿Cuáles son los ingredientes para poder crecer más?

Quizás si digo que darle más y mejores líneas de crédito a las pymes para que puedan desarrollarse sería una respuesta políticamente muy popular pero soy de los que consideran que el dinero no soluciona los problemas. Al contrario, cuando hay dinero y no hay un plan de trabajo que lo respalde y que le brinde sustentabilidad a los proyectos, al tiempo la situación estará mucho peor: la empresa habrá desaparecido como resultado de sus problemas de gestión y además el empresario tendrá que pagar sus créditos con su propio patrimonio (si aún le queda). Por lo tanto, para un crecimiento más sólido y progresivo de las pymes mi apuesta es siempre a la educación y a la formación en una primera etapa; para luego, cuando existen planes de negocios consistentes, coherentes y posibles de acompañar con las líneas crediticias que correspondan.

Tiempo atrás se debatía el dilema capital versus trabajo. ¿Cambió esto en el mundo de hoy?

Antaño hablábamos de capital versus trabajo, de los de “arriba” versus “los de abajo”, “los de ventas” versus “los de producción” y así podríamos seguir por un rato largo. Incluso podríamos hablar de “las pymes versus las grandes empresas” ¿por qué no? Hoy en día esas divisiones no tienen sentido para mí dado que  el capital sin el trabajo no es productivo, el trabajo sin capital no es viable, los de arriba sin los de abajo no existirían, los de ventas y los de producción están en el mismo barco (nadie se salva si el casco de la nave tiene un agujero) y muchas pymes nos han enseñado que pueden hacer tambalear a las empresas más grandes.

Por ello, es correcto que el mundo ha cambiado y por lo tanto los paradigmas, como esas reglas no escritas que nos permiten manejarnos en ese mundo, también. Hablamos de visión compartida, de trabajo en equipo, de sentir la camiseta (ya no de ponérsela… con eso solo no alcanza) de respetar al otro, de escucharlo y compartir, de ser conscientes de nuestras capacidades para poder diferenciarnos como empresa a partir de ellas. 

¿Y qué hay de las pymes?

Afortunadamente para las pymes, nada de lo mencionado implica una masa crítica de dinero o capital. Muchas de las empresas que hoy nos deslumbran y en la cual muchos de los lectores quisieran trabajar nacieron siendo pymes y llegaron no solo a liderar el mercado, fueron más lejos aún: crearon mercados nuevos. ¿Y en base a qué lo lograron? ¿A una cuenta bancaria más abultada? ¿A una línea de créditos más subsidiada? ¿A pagar menos salarios? No. Lo lograron porque se propusieron hacer las cosas de manera diferente siendo fieles a sus valores y con el compromiso interno de darles a sus clientes lo mejor de sí mismos. En ese aspecto las pymes tienen mucha ventaja sobre las grandes estructuras: no solamente son más agiles para entrar y salir de mercados, son más rápidas y más “humanas” para diseminar en su interior y en cada integrante ese germen de cambio y esas ganas de hacer las cosas distintas.

En épocas de cambios, ajustes o crisis ¿qué no hay que perder de vista?

No tengo dudas que lo primero es conocer muy bien su mercado. Conocer su mercado no significa solamente conocer muy bien lo que vende sino fundamentalmente que es lo que nuestro cliente nos compra (no es lo mismo vender un seguro, que nos compren tranquilidad) Y para ello hay que conocer muy bien la necesidad que buscamos satisfacer y desarrollar el mejor producto posible para ello. No es necesario reinventar la rueda para lograr un gran éxito, basta entrar a un buen negocio y hacer las cosas mejor que los demás. Encontrarle la manera de lograr que el cliente nos diferencie del resto. Si logramos eso, luego nos queda un punto más que para mí es muy importante y habitualmente el emprendedor no contempla: cómo prepararse para el éxito.

Multitaskers

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