Disputas entre áreas y qué pasa cuando existen objetivos contrapuestos

La falta de comunicación y la definición de los objetivos en común son fallas recurrentes en las empresas que, si no planifican una meta en conjunto, pueden generarse grandes conflictos internos. Claves para trabajar en equipo y hacer que el ‘todo, sea más que la suma de las partes’.

Disputas entre áreas y qué pasa cuando existen objetivos contrapuestos

Por Miguel Terlizzi *

Cuando una empresa atraviesa tiempos de crisis, los conflictos, que podrían existir desde antes, salen de manifiesto y se acentúan. Cuando algo no funciona bien o no produce los resultados esperados, la culpa siempre  “la tiene otro”, en tiempos de crisis este “mecanismo” se acentúa y hasta en muchos casos ya no se trata de un jefe o de otra área, sino que se le llega a echar la culpa al cliente, que cada vez exige más, que están más informados, por lo cual, se pone el foco en describir una realidad que se presenta a nivel social, en vez de colocar el foco en mejorar sus procesos de calidad y atención al cliente para responder de forma rápida y eficiente a las necesidades de los clientes.

Vayamos a un ejemplo concreto, perder ventas es un dato que debería llamar la atención de toda la empresa y no solo del área comercial o de operaciones; sin embargo, es bastante común que las áreas de servicio ni siquiera se enteren de lo que sucede en los locales de atención. Esto constituye un claro indicador no solo de la falta de trabajo en equipo o de deficiencias en la comunicación, como suele resultar de un análisis simplista, sino que pone de manifiesto la ausencia de alineamiento sistémico entre las áreas y un exceso de pensamiento lineal según el cual cada área trabaja pensando en que lo que hace es lo que el negocio espera de cada una y, por sobre todo, evidencia la falta de un enfoque sistémico y estratégico. Además de no trabajar en equipo, ni siquiera logran funcionar como un sistema.

Otras veces se llega incluso a situaciones más complejas entre las distintas áreas, donde las interacciones se encuentran ya tan deterioradas, que se llegan a extremos de no darse la posibilidad de solicitar ni ofrecer ayuda cuando alguna de ellas presenta dificultades.

Las áreas de servicio culpan a las de operaciones y viceversa. La falta de interacción hace que las partes del sistema se encuentren totalmente desarticuladas, como si se tratara de distintas empresas competidoras dentro de una misma empresa. Cuando se juega al juego de a quién culpar, entre las áreas o se buscan los defectos y errores en los ellas, por ejemplo “la culpa es de sistemas” las personas conforman un sistema disfuncional donde prevalece la desconfianza, la mala onda y el individualismo, que atenta contra la visión compartida y enfoque sistémico y estratégico que describíamos previamente.

Cuando las distintas partes de un sistema no tienen claro el destino al que se dirigen, el problema se potencia por la falta de una visión compartida positiva. Una visión compartida se construye a partir de aprender a superar posturas personales e intransigentes separando hechos de opiniones y buscando el bienestar del sistema en su conjunto y no de cada parte por separado.  Ocurre muchas veces que la falta de visión compartida surge a partir de fijarse objetivos que si bien pueden ser claros, no favorecen el trabajo en equipo ni una buena interacción entre las áreas. Por ejemplo, pedirle a RRHH bajar el costo laboral, solicitando la reducción de dotación, suspensión de ingresos, disminución de beneficios, suspender actividades de capacitación y, a su vez, solicitarle al área comercial vender más y mejorar la atención o el servicio al cliente. Estos objetivos son solo viables a través de una mayor productividad laboral que seguramente el CEO o la dirección considera factible.

Por lo cual, la clave radicará en poder trabajar sobre el enfoque sistémico y estratégico, el cual busca comprender de manera más precisa cómo funciona la totalidad y cada una de las partes relacionadas de un sistema, y los efectos que producen en el corto, mediano y largo plazo. Considera cada elemento del sistema dándole la respectiva importancia a todos, aun los que en apariencia podrían ser irrelevantes o menos importantes. Se trata de un modo de pensar holístico, racional, lógico y estratégico que analiza y actúa sobre las causas que producen determinados efectos en cada sistema

Por ejemplo, si las ventas de cierto producto están por debajo de los resultados esperados, lo habitual es actuar sobre el área de ventas con distintas medidas; por ejemplo: motivación, coaching, revisar los incentivos de venta, desvincular vendedores de bajo rendimiento, incorporar nuevos, invertir más dinero en publicidad, etc.

Estas medidas son características cuando prevalece el pensamiento lineal, ya que la caída de ventas puede o no ser consecuencia de la falta de motivación, bajo rendimiento de los vendedores o los incentivos de venta, etc. La gran limitación de esta manera de pensar consiste en que se considera que el problema lo tiene el área de ventas cuando en realidad lo tiene todo el sistema y puede provenir de cualquier sector de la empresa, incluso desde afuera, por ejemplo, problemas de calidad de los productos o la aparición de productos sustitutos con mejores prestaciones.

Desde el enfoque sistémico y estratégico, la disminución de las ventas constituye solo un dato y no un estímulo que impulsa la necesidad de comprender a fondo la causa que la produjo antes de tomar cualquiera de las decisiones enumeradas u otras específicas.

Si bien actuar sobre el área de ventas puede resultar el punto de partida, nunca debería limitarse a poner el foco de atención solo en la parte afectada. Cabe aclarar que no necesariamente lo más obvio es la mejor opción de análisis, ya que la causa del problema puede estar alojada en cualquier otra parte del sistema que repercute en todas, pero se exterioriza o se hace más visible en alguna.

Cómo prevenirlo

Si bien es algo que como decíamos, atraviesan todas las organizaciones en mayor o menor medida, es posible prevenirlo y trabajar para ello.

En primer lugar se basa en un cambio de perspectiva individual: en lugar de preguntar qué pueden hacer las demás partes del sistema por mí, cabe preguntar qué puede hacer cada uno de nosotros por las demás partes del sistema. Son los líderes quienes deben garantizar y fomentar este cambio de perspectiva, propiciando un  sistema generativo saludable, el cual se da cuando todas las partes integrantes de un sistema logran un estado dinámico de armonía y satisfacción.

Por otro lado, fomentar el buen clima laboral, con actividades que integren a los colaboradores de distintas áreas y de esta forma se permita no solo generar relaciones entre personas que, dependiendo de la magnitud organizacional o localizaciones físicas a lo mejor no conocemos de forma personal, sino que además permitan que se puedan comprender los procesos, objetivos y requerimientos que muchas veces realizan desde determinada área y son parte del “conflicto” y roces que se generan y no siempre los canales de comunicación facilitan estos conocimientos.

*  Fundador y Director de HUCAP

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