Desempeño empresarial ¿el fin de los empleados estrella?

Una mirada hacia los procesos de seguimiento en desempeño dentro de las organizaciones. De qué manera pueden aplicarse a las Pymes y cuál es la situación en la Argentina. Multitaskers entrevista a Edgardo Besimsky, especialista en gestión de talento y compensaciones.

Desempeño empresarial ¿el fin de los empleados estrella?

La gestión del desempeño ha sido tradicionalmente un componente importante de la gestión de talentos de una empresa. Esta busca impulsar el desarrollo de los empleados, brindando un feedback frecuente, promoviendo la mejora y alentando el desarrollo de sus habilidades. Edgardo Besimsky, Gerente del Área de Gestión de Talento y Compensaciones de Willis Towers Watson dialogó con Multitaskers sobre cómo se puede aplicar en las Pymes.

El estado actual de aplicación de la Gestión de Desempeño en las empresas sigue siendo bastante “tradicional”, afirma Besimsky. Unas de las prácticas más reconocidas en el campo siguen siendo las calificaciones (ratings) de desempeño, “ampliamente usadas, que aún siguen influyendo en las recompensas y la gestión de talentos en grados variables”. Sin embargo, el experto afirma que, la satisfacción con el estado actual es baja, “sólo 1 de cada 4 (26%) de las organizaciones señalan que sus gerentes y empleados están ‘generalmente satisfechos’ con su proceso de Gestión del Desempeño”, algo que está llevando a muchas organizaciones a estar inquietas por hacer algún tipo de cambio.

Modernización Vs. Disruptividad

El grado de las modificaciones se puede clasificar de la siguiente manera, explica Besimsky, y varía entre cambios evolutivos acotados. Por un lado, aquellos dirigidos a modernizar la gestión actual (transición). Y por el otro, cambios más revolucionarios (transformación), tales como eliminar las calificaciones o ratings. “En EE.UU. el foco parece ser por ahora un cambio incremental (transición) para la mayoría de las empresas, más que un cambio revolucionario (transformación). Y, en la Argentina, si bien por el momento el foco es principalmente en un cambio incremental, hay empresas analizando la posibilidad de un cambio revolucionario.

El especialista en gestión de talento demuestra que la principal razón para pensar dos veces antes de hacer cambios revolucionarios reside en que este tipo de cambios “no son adecuados para todas las organizaciones”. Como ejemplo, cita a los históricos “ratings” de desempeño -aquellos que se evalúan con estrellas- y los lineamientos de distribución y calibración del Desempeño por otra. “Estas han sido ‘herramientas’ para ayudar a los gerentes de las empresas a diferenciar tanto el desempeño como el pago de sus colaboradores”, comparte Besimsky.

Las empresas argentinas que opten por métodos más innovadores, encontrarán a continuación algunos consejos del experto que, de tener presente, contribuirán a mejorar la experiencia durante el proceso: 1) Dependencia de la voluntad de los gerentes de participar en las conversaciones difíciles con sus reportes ante desempeños bajos. 2) Desmotivación de los empleados con desempeños sólidos que están acostumbrados a pagos diferenciales basados en el desempeño individual. 3) • Requerimiento de una alta calificación para fijar objetivos claros y adecuados, comunicar, proporcionar retroalimentación y desarrollar el talento. Y 3) Inconsistencias importantes en la evaluación de desempeño de los empleados generada por los gerentes menos calificados para trabajar sin el soporte de herramientas tradicionales.

Claros indicadores

¿Por qué un proceso de gestión de desempeño contribuye al bienestar de una organización? El experto enumera los siguientes beneficios referidos a los empleados:

• Conozcan y entiendan claramente lo que se espera de ellos en su puesto de trabajo.

• Tengan las habilidades y conocimientos necesarios para cumplir con estas expectativas, a través de la implementación de planes de desarrollo.

• Reciban feedback y cuenten con oportunidades de conversar con su jefe sobre el desempeño en el trabajo.

• Reciban coaching por un bajo desempeño y/o comportamiento no alineado con las expectativas organizacionales y/o inconsistente con el logro de los objetivos de su puesto, para lograr un desempeño óptimo.

• Sean recompensados por su desempeño a través de una estrategia de compensación vinculada al resultado de la calificación obtenida.

Multitaskers

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