Empresas familiares: cómo seleccionar personal

A continuación, te contamos cómo se define a este tipo de empresas y cuáles son los aspectos a tener en cuenta a la hora de tomar personal externo o contratar a un consultor.

Empresas familiares: cómo seleccionar personal

Una empresa familiar, recuerda Javier Faiwusiewiez, especialista y asesor externo de Pymes, es aquella “donde el patrimonio o el gobierno está ejercido por una o varias familias y el objetivo es la continuidad en manos de la siguiente generación del patrimonio o del patrimonio y el gobierno”. No se trata de una obviedad, ya que los consultores en la materia aseguran que el proceso de selección en una empresa familiar es -o debería ser- diferente al de una empresa convencional.

¿La razón? Alejandro Zappe, director de aqnitio, relata que las empresas familiares tienden a ser homogéneas en cuanto a su composición de sus equipos, y esto tiene que ver con la cultura imperante, en general fuerte. Además, describe que los procesos de selección en una empresa familiar no sólo pasan por la evaluación de competencias y referencias de mercado. “El componente relación es muy fuerte, y más cuando el candidato interactuará con el dueño administrador o la familia empresaria. La cuestión de piel juega un rol vital”, afirma.

Proceso de selección

Zappe considera que es importante acompañar el proceso de adaptación del nuevo integrante para asegurar el éxito de la incorporación. Una correcta alineación de expectativas, coaching externo y comunicación efectiva con todos los miembros de la familia empresaria son algunas de las herramientas para asegurar el proceso. Asimismo, aporta que no necesariamente debe ser un tema conflictivo: “Encontramos en nuestra práctica muchas compañías que emprenden este camino con éxito. Una de las claves pasa por la asistencia del asesor externo que ayude a bajar barrera y a eliminar obstáculos”.

Faiwusiewiez, desde su punto de vista de consultor, comenta que en las empresas familiares grandes, donde por lo general hay profesionales contratados para la gestión diaria, es más “común la incorporación de un asesor porque ya han atravesado el proceso de profesionalización de su compañía”. Diferente es el caso de las pymes, indica, donde generalmente la decisión está en la cabeza de uno de ellos. “Rehúsan al asesor externo y hay que romper esa barrera primero”, explica.

En las pymes familiares las decisiones siempre pasan por la familia, independientemente del conocimiento que tiene de ese tema, añade Faiwusiewiez: “Evalúa y toma esas decisiones a veces con menos conocimiento que sus asesores externos. Porque es así la dinámica familiar. Todo se resuelve en una mesa chica donde participan algunos de los miembros de la empresa familiar que ejercen el gobierno corporativo. Por lo cual, en estas empresas es muy importante que todos estos 'decisores' estén de acuerdo en convocar un consultor externo”.

Gestionar las diferencias

Zappe marca que, pese a que promover la diversidad en el armado de equipos de la empresa familiar es clave para generar mejoras sensibles en la empatía con el cliente, estas mejoras no se trasladan automáticamente en progresos de performance. “La gente que proviene de orígenes distintos no se integra sola en una organización, y la realidad de una empresa familiar le impone una dinámica particular a este proceso”, describe.

Luego, agrega que “la multiculturalidad hay que gestionarla. Esto se debe a que los miembros suelen preferir trabajar con equipos menos diversos, puesto que el ‘capital social’ que se genera en empresas en términos de relaciones entre compañeros de trabajo es más alto en empresas ‘más homogéneas’ “. En parte esto se debe a que en los equipos diversos hay diferencias de percepción sobre valores, normas y estilos de comunicación, lo cual puede derivar en prejuicios y conflictos. Y aquí es importante el rol de la mirada externa.

Zappe sostiene que la clave está - también - en gestionar la integración de sus miembros. Esto se logra solamente con el compromiso activo por parte de los líderes de la empresa familiar, a través del foco en la comunicación activa y el desarrollo de competencias necesarias para construir las relaciones y la confianza necesarias. Faiwusiewiez, con una mirada similar, considera que la “principal herramienta que tiene el especialista para trabajar con la familia empresaria es la conversación. La conversación constructiva. Para garantizar la continuidad de la compañía lo mejor es armar un protocolo familiar, abordando todos los temas y estableciendo límites”.

Problemas y recomendaciones

Con respecto a los problemas que se pueden llegar a ocasionar en la contratación de un empleado para una empresa familiar, Zappe manifiesta que, en algunas organizaciones, y en especial en aquellas con culturas fuertes, “puede ser intimidante llevar la voz disonante. La ‘seguridad psicológica’ es vital, y definimos este activo organizacional como la posibilidad que tienen todo en una empresa de poder exponer los problemas sin temor a ser sancionados”.

Dentro de las recomendaciones, Faiwusiewiez destaca el hecho de que las empresas familiares sepan reconocer que hay profesionales que pueden saber más que uno sobre algún tema específico. También, pondera el cuidado de las relaciones familiares. “Es más fácil desarmar una empresa que una familia”.

Invertir tiempo y esfuerzo en el proceso de selección: Zappe remarca que las condiciones profesionales del candidato son solo la primera etapa de la evaluación. “Adicionalmente hay que entender a la familia propietaria, su cultura, sus valores y su forma de actuar. Eso requiere encontrar candidatos con una sensibilidad especial”, expone.

Preparar a la empresa familiar para la incorporación: cuando una empresa familiar encara el proceso de profesionalización, en general busca candidatos con experiencia en grandes compañías. Esas compañías en general tienen procesos definidos, descripciones de funciones y organigramas claros. Estas cosas son en general un poco más difusas en las empresas familiares. Hay que compartir la visión con el candidato, alinear expectativas y ser realistas con los objetivos para que no haya sorpresas en el proceso de incorporación.

Dar espacio. Si se contrata un especialista en un área, este profesional buscará tener las manos libres para poder hacer lo que sabe hacer. Los roles de accionista, dirección y operación tienen que estar clarificados para los miembros de la familia empresaria.

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