Muchos negocios pierden el rumbo al hacer la transición de una startup a una organización más estructurada y compleja, y a pesar de contar con grandes ambiciones, se espera que solo un tercio de los negocios familiares duren más allá de la generación de sus fundadores, mientras que incluso, una menor cantidad (un 12% estimado), pasará de la segunda generación a la tercera.

Una confluencia de factores hace que planificar la sucesión sea una tarea cada vez más urgente. La generación de los baby boomers se jubilará en masa a finales de esta década. Pero según la investigación de PwC, más de la mitad de los negocios familiares no están preparados para la transición a la próxima generación.

Incluso si los miembros menores de la familia quisieran involucrarse en el negocio, PwC descubrió que aproximadamente la mitad no estaban capacitados para asumir funciones de alto nivel. Sin embargo, la pandemia ha obligado a muchos negocios a reconocer esta vulnerabilidad y a tomar medidas para adaptarse.

Los dueños de negocios mayores y sus prospectos sucesores más jóvenes pueden ver la perspectiva de un cambio de liderazgo de manera diferente dependiendo de sus situaciones y aspiraciones.

Los dueños de negocios mayores sienten que es el momento adecuado

Dada la cantidad de dinamismo que se requiere de los dueños de negocios en esta época de pandemia, algunos están considerando entregar las riendas a los miembros más jóvenes de la familia que están mejor capacitados para probar nuevas ideas, tecnologías, prácticas más riesgosas y nuevos enfoques de marketing.

"No entiendo completamente los canales digitales de hoy, pero mi hijo Markus sí" dice Konrad Goess-Saurau, fundador del fabricante de equipos para automóviles AutoBead. "Por ejemplo, Markus implementó herramientas de marketing automatizado y de análisis de datos que nos permite anticiparnos a la próxima compra de un cliente y brindarle comunicaciones relevantes. Pensé, ¿Por qué luchar? Entreguemos el negocio a la persona con más posibilidades de éxito”.

La pandemia llevó a Sophie Bowman y a su socio comercial Jackie Nepola a pensar con más atención sobre el futuro de su empresa de relaciones públicas Brand Branding.

"Los adolescentes no solo pueden cerrar tratos porque se relacionan con los consumidores a los que las marcas luchan por llegar", dice, "sino que este enfoque también les da a los miembros más jóvenes de la familia una oportunidad en un momento en el que no hay seguridad laboral garantizada en el negocio de otra persona".

Además del tiempo, ¿cuáles son otras consideraciones para los dueños de negocios que planean entregar las riendas? "Asegurate de dejarlos brillar y desarrollarse", dice Goess-Saurau. "Si entregás el 50 por ciento y mantenés igual el resto, estás limitando su impacto".

Unirse al negocio familiar debería ser lo mejor para el crecimiento de los miembros más jóvenes de la familia, agrega Bowman. "Querés guiarlos para que encuentren sus dones y pasiones, y a su vez mostrarles cómo crear una carrera en torno a ambos", dice.

Los líderes jóvenes examinan varios ángulos

Sin embargo, los jóvenes prospectos deben pensar detenidamente si hacerse cargo ahora —o en otro momento— del negocio es la decisión correcta. Las consideraciones incluyen:

• El potencial a largo plazo de la empresa desde el punto de vista de los productos y servicios
• Su grado de solvencia financiera
• Si la visión y el propósito de la organización se alinean con las pasiones, creencias y tipo de personalidad de los nuevos propietarios.

Markus Goess-Saurau, el propietario de segunda generación de AutoBead, examinó objetivamente la empresa de su padre antes de asumir el control.

“AutoBead tenía todas las características de un gran negocio: productos con antecedentes probados, clientes habituales desde hace mucho tiempo y una buena historia que contar”, dice. “Y habiendo comenzado otros negocios por mi cuenta, ahora parecía el momento adecuado para involucrarme, especialmente porque mi último negocio fue una agencia especializada en el tipo de expansión digital que AutoBead necesitaba”.

Alison Gutterman es la presidenta y propietaria de tercera generación de Jelmar, un fabricante de limpiadores domésticos. Ella y su padre, propietario de segunda generación, sintieron que era importante que Alison trabajara dos años fuera de la empresa para que tuviera las habilidades y la perspectiva necesaria para tomar decisiones.

Al entrar, Alison sabía que tenía que elegir sabiamente sus batallas. "Había muchas cosas que quería cambiar en la empresa, pero también quería que mis colegas me respetaran, así que no comencé cambiando todo de inmediato", dice. “También demostré que estaba dispuesta a trabajar duro, que nunca viviría bajo la sombra de mi papá".

El dueño de segunda generación de Metzger Mandl, Eli Metzger, consideró otras opciones antes de hacerse cargo del negocio familiar. Para él, la noción de ser dueño y jefe era atractiva, así como la oportunidad de volver a imaginar productos para el siglo 21. Eli recomienda que los posibles propietarios jóvenes se hagan cargo por fases.

“Incluso si ya tenés experiencia en la profesión, necesitás un período de capacitación para aprender a administrar un negocio”, dice. “Entonces, debés buscar formas de hacer tuyo el negocio. La pandemia me dio la oportunidad de poner mis habilidades en práctica porque estamos lidiando con una crisis y es mi trabajo ayudarnos a salir adelante".

Si hay algo que el COVID-19 nos ha enseñado, es el valor de la flexibilidad y de evolucionar. Si se hace de manera cuidadosa y sistemática, cambiar el liderazgo de un negocio familiar en auge puede ser muy gratificante para ambas generaciones.