Estrategias para retener al talento en tiempos de cambios

La fidelización del personal es clave para mantenerse competitivos en escenarios complejos. Qué recomendaciones dan los especialistas para diagnosticar y mejorar el capital humano.

Estrategias para retener al talento en tiempos de cambios

El escenario actual presenta a las pymes ante el desafío de operar en un entorno cambiante y en un mercado que las obliga a ser cada día más competitivas. En este contexto, la retención o fidelización de su talento es determinante, ya que de ello puede resultar su éxito o fracaso futuro.

Esto coloca en el centro de la escena a las estrategias de fidelización del personal que la empresa ponga en marcha, no importa qué tamaño ésta tenga. Es que, según afirma Omar Gennari, gerente General en la Argentina de la consultora en Capital Humano Great Place to Work, “no es diferente en esencia lo que puede planearse para una pyme, una empresa grande o una multinacional en cuanto a los desafíos y oportunidades en esta temática; es decir, podrán variar los presupuestos y problemáticas pero los temas a abordar suelen ser muy similares”.

Ahora bien, y más allá del tamaño de la organización, ¿cuáles son las estrategias recomendadas para que puedan retener a su talento, en particular, en tiempos de cambios?

“Aquellas que puedan hacer honor a los compromisos y promesas que se hicieron al momento del ingreso del empleado; que, si están ante un colaborador con buena performance, sean claros en las comunicaciones”, contesta Laura Bitocco, gerente General de la consultora en desarrollo de personal Hidalgo & Asociados.

Asimismo, añade: “Aquellas estrategias que puedan otorgar una compensación total (más allá del salario puntual) que dé un plus a la hora de ser ‘tentados’ con otras propuestas (como, por ejemplo, pagos variables por proyectos puntuales)”.

Diagnosticar para mejorar

En este sentido, puntualiza Gennari, “la cuestión radicará fundamentalmente en entender primero que está pasando en esa empresa en particular en cuanto al clima que se vive, saber cuán ‘subida’ está la gente al proyecto y cuál es su percepción de lo que sucede en el día a día; a partir de este diagnóstico se podrán analizar cuáles son las oportunidades de mejora y las fortalezas sobre las cuáles apalancarse para ello”.

Según coinciden ambos especialistas, para que esto sea posible, será fundamental el entendimiento y consenso entre líder y colaborador respecto de cuáles son las expectativas a futuro mutuas en cuanto a su rol dentro de la organización, el establecimiento de metas de corto y mediano plazo claras que permitan hacer evaluaciones de desempeño periódicas sin tener que esperar doce meses o episodios puntuales para hacerlo, e instancias de feedback tanto formales como informales.

Los planes de carrera permiten que el colaborador pueda visualizar su futuro dentro de la organización o el proyecto que se tiene para él en la misma.

A partir de estas relaciones e interacciones que los líderes establecen con sus colaboradores, por otra parte, es como se va construyendo paulatinamente una cultura de la confianza dentro de la empresa.

“Una forma de describir este fenómeno es hablar en términos de un depósito de la confianza. En efecto, el aumento constante de los depósitos de la confianza es la característica más sobresaliente de los excelentes lugares para trabajar. Los empleados reconocen que la empresa –y sus líderes– se preocupa por ellos y los respeta. Este reconocimiento los hace sentirse más libres para involucrarse en las relaciones y en su trabajo para la empresa”, describe al respecto Gennari.

Y continúa: “Al mismo tiempo, la empresa ve que los riesgos que ha tomado (su voluntad de premiar y reconocer el trabajo o el propósito de dar más autonomía a sus empleados, por citar algunos ejemplos) han mejorado su relación con los empleados, de modo tal que la empresa está dispuesta a abrirse aún más. Este tipo de interacciones construyen los depósitos de la confianza que pueden ayudar a que las relaciones superen los tiempos difíciles que toda empresa –o relación– atraviesa debido a presiones externas. Esta dinámica constituye una buena base para interacciones futuras y es lo que hace que un gran lugar de trabajo sea excelente”.

Planes de carreras

Otro de los aspectos vitales dentro de las estrategias de retención o fidelización del talento, así como de su motivación, son los planes de carrera que la empresa proponga para sus equipos de trabajo.

“El rol que cumplen este tipo de procesos es fundamental”, apunta Bitocco. “Los planes de carrera permiten que el colaborador pueda visualizar su futuro dentro de la organización o el proyecto que se tiene para él en la misma. Si bien es probable que los tiempos internos de cada persona no siempre coincidan con los de la organización, el empleado puede conocer de manera más tangible que es lo que se espera de él y qué confianza se va depositando no solo en su trabajo sino también en su rol. Tener un líder con buenas competencias de gerenciamiento colabora de manera notable a que estos planes se vuelvan realizables y que la persona se sienta parte”, profundiza.

De un modo similar se expresa Gennari, quien cita a una investigación realizada por Great Place to Work sobre la base de 80.000 empleados y más de 100 empresas, la que arrojó como resultado que la posibilidad de crecimiento y desarrollo profesional es el motivo principal por el cual los colaboradores eligen permanecer en las organizaciones en las que se trabajan.

“Al cruzar este motivo de permanencia con el nivel de compromiso y productividad del empleado (es decir, cómo se quedan en las organizaciones donde trabajan), encontramos que esos niveles son más altos cuando el motivo es el crecimiento y el desarrollo, en comparación con otros motivos como la remuneración o la estabilidad laboral”, detalla.

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