Por qué los CEOs también necesitan un tutor

Un estudio basado en entrevistas a altos ejecutivos de Estados Unidos revela que las empresas que dirigen pueden beneficiarse si sus directivos mantienen contactos con tutores. Quiénes son y para que sirven.

Por qué los CEOs también necesitan un tutor

Algunos los llaman terapeutas, otros tutores o simplemente colegas de confianza. Lo cierto es que ya no es una rareza que los CEOs y otros altos mandos de empresas se sometan a ‘sesiones’ de análisis personal como administradores. De hecho, no solo se trata de una cuestión personal, sino que esta práctica también puede beneficiar a las empresas que dirigen. Así lo explica Suzanne de Janasz, profesora de la Universidad de Seattle, y Maury Peiperl, de la Cranfield School of Management, en un artículo publicado en la prestigiosa revista Harvard Business Review.

Janasz y Peiperl realizaron un estudio sobre el tema, según el cual un 71% de los CEOs y otros directores entrevistados aseguran que haber participado de charlas de tutelaje hicieron que mejoren la performance de sus empresas en algún nivel. Además, reconocieron que el ‘mentoring’ de alto nivel les permitió tomar mejores decisiones, satisfacer mejor a los accionistas y evitar errores en su conducción. En una entrevista exclusiva con Multitaskers, los profesores responden de qué se trata la tendencia.

En pocas palabras ¿cuáles son los principales descubrimientos de su investigación sobre el tutelaje para los CEO?

Antes no había investigaciones sobre el tutelaje de los CEO, posiblemente debido a la creencia errónea en que los CEO no tenían mentores -dada su función en la cima de sus organizaciones- ni los necesitaban. Descubrimos que algunos CEO de grandes empresas (por ejemplo, de compañías en el índice FTSE 100) no sólo utilizaban mentores, sino que también se beneficiaban muchísimo con ellos. Tener un mentor creíble ya haya “estado ahí” —como administrador exitoso de una empresa compleja y de gran tamaño y/o miembro de las juntas de organizaciones similares— tenía un impacto importante en la competencia y la confianza de los alumnos que eran CEO o estaban cerca de serlo. Estos priorizaban mucho ese tipo de apoyo, se hacían tiempo para tener encuentros regulares cara a cara precedidos de una agenda y preparación relevante. Los mentores prestaban su apoyo contando historias (éxitos y fracasos), actuando como cajas de resonancia y socios de sparring y aportando su opinión sobre lo que veían y leían en las noticias.

Muchos de los alumnos a los que entrevistamos confesaron que antes de entablar relaciones de tutelaje formal, nunca habían tenido mentores. Al indagar más, quedó claro que en la mayoría de los casos sí habían tenido mentores… pero no habían etiquetado el proceso de esa manera porque la tutela era informal: se transmitía por medio de conversaciones casuales con colegas, charlas en el campo de golf, discusiones en reuniones de la junta y eventos de la industria. Algunos insistieron en que nunca habían tenido mentores y también se mostraron indispuestos a que se los citara como CEO con mentores en nuestro informe, lo que sin duda es un efecto colateral del estigma que existe. Además, descubrimos que los mentores también se beneficiaban. Ellos mencionaban lo que habían aprendido (de los diversos antecedentes, experiencias y capacidades de los alumnos y la necesidad de mantenerse vigentes), el compromiso con los líderes fundamentales de hoy y el impacto en ellos.

¿Todos los CEO necesitan un mentor? ¿O esto sólo es necesario para un tipo específico de CEO? ¿Se puede aplicar más a multinacionales de gran escala y a empresas más pequeñas?

¡Todos necesitan un menor! Los cambios rápidos en la tecnología, la demografía y la globalización son tales que ninguna persona podría contar con los conocimientos o la experiencia necesarios para dirigir organizaciones efectivamente en el ambiente actual. Además, como señalamos en nuestra investigación, el tiempo promedio de un CEO en el cargo está disminuyendo, y las expectativas de los interesados están aumentando: los nuevos CEO tienen cada vez menos tiempo para demostrar su valía para el trabajo y las juntas no quieren perder mucho tiempo reemplazando a un CEO ineficaz. Por supuesto, algunas industrias son menos volátiles y algunas organizaciones tienen un enfoque y una clientela más locales o cuentan con menos regulaciones o regulaciones menos complejas en las que operar.

¿Qué puede ganar un CEO con tener un mentor? ¿Debería haber un mayor énfasis en el costado personal (liderazgo, negociación y problemas personales) frente a las áreas más enfocadas en la gestión?

Descubrimos que tener un mentor beneficia a los CEO en ambas áreas. Encuestamos a 45 CEO y miembros de la administración superior respecto a arreglos de tutelaje formal. Les preguntamos si trabajar con sus mentores aumentaba sus habilidades estratégicas y la mayoría estuvo de acuerdo (tomaban mejores decisiones (69%), mejoraba el desempeño de la empresa (71%) y eran más capaces de cumplir las expectativas de los interesados (76%). También les preguntamos si mentores ayudaban a mejorar la conducta de los CEO como líderes, con cosas como administrar mejor relaciones cruciales (82%), ganar confianza en el cargo (84%) y adquirir más competencia en el cargo más rápidamente (84%).

Algunos CEO también pueden retener a un instructor ejecutivo o de la vida para que los ayude en su crecimiento personal (por ejemplo, la concentración de la atención (mindfulness), el equilibrio entre trabajo y vida), además de un mentor que “ya haya estado ahí”.

¿Quién debería pagarles a los mentores: las empresas o los CEO de su propio bolsillo?

La mayoría de los procesos de tutela no involucran el intercambio de dinero. Sin embargo, hemos observado que los honorarios pagados tienen el efecto de priorizar las reuniones con el mentor para ambas partes. Cuando la empresa paga un mentor, demuestra su compromiso por el desarrollo de las habilidades y capacidades del CEO o de quién está a punto de convertirse en uno/a mediante varios mecanismos (de los cuales el tutelaje es sólo uno). Cuando es el CEO el que paga, quizás “hay más en juego” todavía. Un hecho interesante es que lo que descubrimos en las entrevistas era bastante consistente en dos aspectos: primero, que los mentores habrían cumplido esta función para aquellos CEO incluso sin haber recibido una compensación; y segundo, que los alumnos consideraban el precio pagado como una miseria en relación con el valor derivado (especialmente cuando otras opciones —como programas de desarrollo de gestión de seis semanas de duración— son insostenibles). 

¿Pueden darnos algunos consejos sobre cómo elegir a un mentor?

Primero y principal, el alumno tiene que sentirse cómodo y confiar en el mentor. Si no hay confianza, el alumno sólo compartirá la historia que sienta que el mentor quiere escuchar en lugar de lo que sucedió realmente. En otras palabras, si un alumno sólo comparte los éxitos y los puntos fuertes (colocándose en la posición más positiva), ¿de qué vale la relación de tutelaje? El alumno necesita compartir los miedos, los fracasos y los puntos débiles, y sólo lo hará —dada la visibilidad y la vulnerabilidad de la posición— cuando esté seguro/a de que se mantendrá la confidencialidad. Esto es mutuo, claro. 

El mentor debe haber alineado experiencias sobre lo que su alumno busca o lo que le falta. Un CEO al que entrevistamos contó que trabajó durante la mayor parte de su carrera en los Balcanes, cuando le pidieron que encabezara la matriz en los países nórdicos. Él buscó dos mentores: uno con experiencia en telecomunicaciones y otro con amplia experiencia en lidiar con problemas de ética y la prensa en Suecia.

Hay otros aspectos a considerar, pero uno fundamental en la elección de un mentor es la necesidad de salir de la organización del alumno. Además, usted no preguntó “cuándo” se debería elegir un mentor… y nos gustaría sugerir “al principio y con frecuencia”. El tutelaje no está diseñado para emparchar un problema complejo o una crisis<

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