La lucha por la igualdad de género no solo se manifiesta en la calle. También, surge puertas adentro de las empresas que comienzan a ser conscientes de la problemática y tomar cartas en el asunto. Pese a lo avances en cuanto a la igualdad de posibilidades todavía hace falta trabajar aún más en la temática y Fabiana Gadow lo entiende de esa manera. En entrevista con Multitaskers, el sitio de American Express para Pymes, la licenciada en Ciencias de la Educación no solo revela las distintas maneras en la que se expresa la desigualdad sino también los puntos fuertes del liderazgo femenino que es disruptivo en entornos de negocios y organizacionales diseñados originalmente por hombres y para hombres.

Gadow es CEO de Korn Ferry Argentina, la firma de consultoría organizacional. Previamente fue socia Fundadora de InGrow Consulting y tuvo una extensa carrera corporativa en Deloitte como Socia Directora de Recursos Humanos para LA, en Aguas Argentinas, Citibank, Pluspetrol y Accenture. A su vez, es miembro del Consejo Asesor de la Fundación Voces Vitales, dedicada al empoderamiento de las mujeres en el mundo laboral y escritora de numerosos libros como "Mujeres y trayectoria de carrera. Claves y Desafios", "Desarrollo y Coaching de Mujeres Lideres" y "Dilemas. La Gestión del Talento en Tiempos de Cambio”. Por otro lado, se desempeña en el ámbito académico como Docente de postgrado en el ITBA en la Diplomatura de Liderazgo y en la Universidad del Salvador en la Maestría de Coaching y Cambio Organizacional de la Asignatura Coaching de Ejecutivos.

A continuación, sus palabras:

¿Existe una diferencia entre el liderazgo de una mujer y el liderazgo de un hombre?

La pregunta sobre si hay diferencia viene planteándose hace mucho tiempo y al respecto hay opiniones variadas. Podría decirse que el liderazgo efectivo tiene una esencia en sí mismo. De todos modos, no podemos negar que la equidad de oportunidades es hoy un factor de éxito organizacional, pero hombres y mujeres no son iguales. Esto lleva a pensar que hay factores que podrían predisponer a desplegar características o comportamientos naturales diferentes. Las distinciones biológicas, psicológicas y, sobre todo, los mandatos sociales, familiares y personales llevarían a mujeres, por ejemplo, a tener una tendencia natural a la educación, la empatía, el consenso, la cooperación, el desafiar patrones predeterminados. Pero hay que tener mucho cuidado dado que cada persona es única y no se pueden realizar generalizaciones. La cuestión es que el estilo femenino es disruptivo en entornos de negocios y organizacionales diseñados originalmente por hombres y para hombres.

Lo que resulta interesante es lo que revela una investigación de Korn Ferry entrevistando a CEOs. Expresaron qué competencias fueron clave en el momento crítico de su promoción a esta alta posición: visión estratégica, impulsar los resultados, motivar e inspirar, resiliencia, coraje, autoconciencia y aprendizaje ágil. Estas son claves hoy para cualquier líder, y las mujeres debieron desarrollar fuertemente dichas competencias para ser exitosas en su carrera.

¿Sigue habiendo disparidad entre el hombre y la mujer en las empresas? ¿De qué manera se expresa la desigualdad?

La inserción de la mujer en el mundo corporativo profesional se inició hace poco tiempo -primordialmente después de la segunda guerra mundial-, y si bien ha habido avances aún queda mucho por recorrer. Aún se evidencia el efecto colador, esto es como va bajando la proporción de mujeres a medida que se avanza en la carrera.

La principal desigualdad de todos modos se expresa en los hábitos y símbolos diarios; en el trato; en el dónde, cómo y cuándo son incluidas; en su representatividad es espacios decisorios más allá del nivel jerárquico; y en los mecanismos habituales de networking más masculinos. Las mujeres también tienen mucho por hacer en cuánto a su protagonismo, pero las organizaciones deben facilitarlo. Las nuevas generaciones vienen cambiando y los hombres jóvenes también esperan poder ocupar otros espacios tradicionalmente femeninos.

¿Cuáles fueron los últimos avances en materia de igualdad entre el hombre y la mujer dentro de las compañías?

Viene creciendo, paulatinamente, la matriculación de las mujeres en carreras consideradas de mayor probabilidad para hacer carrera en el mundo corporativo, aún así la matriculación en MBAs es más baja en mujeres, primordialmente debido a que la edad promedio de cursada coincide con la de la maternidad. Esto se refleja en el mundo del trabajo, la edad promedio de promoción también tiende a tener la misma coincidencia.

Los principales avances estuvieron en beneficios relativos a la maternidad. Pero eso no genera un cambio profundo. Las organizaciones realmente serán inclusivas en general y relación al género, cuando se profundicen los sesgos inconscientes que condicionan las decisiones y comportamientos diarios y en prácticas claves de desarrollo de talento.

¿Cuáles son las claves para crear un equipo de alto rendimiento y sacar lo mejor de los colaboradores?

La primera clave es el conocimiento de ellos mismos a través de herramientas poderosas y también estando cerca de ellos, escuchando y estando atento. Este conocimiento permitirá desplegar acciones que les permitan desarrollar lo mejor de cada uno. Un factor relevante es ayudarlos a tener una “experiencia” significativa en su vida laboral y encontrar sentido y propósito. Ser un modelo válido sigue siendo el principal valor de un líder para sus equipos.

¿Qué tipo de formación deberían tener las personas que tienen a cargo equipos de trabajo para ser efectivos en su liderazgo?

La formación efectiva de liderazgo responde al clásico modelo 70/20/10. Solo 10% de la capacitación habitual, inclusive postgrados -donde el mayor valor es la exposición y el networking-; 20 % de lo vincular, un mentor, coaching, relación con líderes y colaboradores; 70 % de la experiencia, lo que se llama on the job training. Brindar oportunidades innovadoras de trabajo, proyectos especiales, movilidad lateral, exposición a otras culturas, participar de gestión de crisis, coordinar proyectos innovadores, ejecutar responsabilidades disruptivas para su formación y experiencia, ser mentor, liderar equipos, etc. son los mecanismos más habituales para desarrollar líderes efectivos.