Los tres desafíos irrenunciables que tienen que encarar las pymes para ser sostenibles

Consolidarse, profesionalizarse y planificar la sucesión deben ser, a su momento, las prioridades de gestión en una pyme. La autora reflexiona sobre estos conceptos y explica por qué son relevantes.

Los tres desafíos irrenunciables que tienen que encarar las pymes para ser sostenibles

Por Silvia Rodil, Socia de Ghidini Rodil (Especial para Multitaskers)

Muchas veces se confunde el término de pymes con el de empresa familiar. Es importante aclarar que hay pymes familiares y también hay empresas familiares que no son pymes. Una empresa familiar es aquélla en la que el capital y, en su caso, la gestión o el gobierno están en manos de una o más familias, que tienen la capacidad de ejercer sobre ella una influencia suficiente para controlarla y cuya visión estratégica incluye el propósito de darle continuidad. No importa cuántas personas de una familia trabajen en la empresa. Importa que los accionistas sean la/s familia/s. En la práctica, los que generalmente trabajan son los socios fundadores (obviamente la primera generación).

Suelen ocupar puestos de dirección y en general en los comienzos se reparten los roles operativos respondiendo, de alguna manera, a las características, habilidades y fortalezas de cada uno de ellos. Pueden haber familiares ocupando posiciones en la dirección o en puestos operativos. Depende en cada caso: edades de los integrantes de la familia, tamaño de la empresa y las capacidades y habilidades personales.

Pero en definitiva, los principales desafíos de una pyme (sea de familia o no) son:

  1. Para los fundadores, saber pasar de emprendedor a empresario.
  2. La profesionalización de la empresa.
  3. Crear planes de sucesión familiar y diseñar la estructura de soporte.

Y esto es así por nuestra incapacidad para ser inmortales… con lo cual, hacer de esa pyme una empresa sustentable es la principal responsabilidad de quienes la dirigen. 

Profesionalizar significa que la empresa cuente con una estructura profesional de recursos humanos, con una clara división de roles y responsabilidades, tanto en los órganos de dirección como de gestión, y con los objetivos y la estrategia del negocio bien delineados. Instalar un esquema de reuniones de planeamiento, seguimiento y reportes de la gestión, que sea metódico, ordenado y regular. Esto ayuda a tener un proceso de comunicación fluido, sin prejuicios y con la misma orientación valorativa y de negocios.

Los riesgos que se correrían si no se decide la profesionalización, serían:

  1. Su sustentabilidad en el tiempo ante el envejecimiento de los socios fundadores.
  2. La incapacidad de expandirse por la dificultad en delegar funciones. Se crece hasta donde se puede controlar.
  3. La estrechez, en general, de la visión de largo plazo. Aun siendo los socios emprendedores y visionarios, el crecimiento  es tarea de una suma de ideas, pensamientos diversos que cuanto más diversificados sean, será más enriquecedor.
  4. Suele no haber un traspaso planificado a las generaciones siguientes. 

En teoría, la mayoría de quienes dirigen una pyme ven éstos puntos como muy razonables, entendibles, pero… Y aquí es donde aparecen los primeros síntomas de la resistencia: lo cotidiano, operativo, rutinario y todo aquello que ocupa la agenda hora tras hora hace que “no quede tiempo” para trabajar en lo estratégico.

La aceptación de las nuevas ideas suele ser otra dificultad habitual. El miedo que tienen los socios fundadores, que supieron ser emprendedores y visionarios es: ¿por qué voy a dejar que otro intervenga en las decisiones del negocio? Sin embargo, el aporte de nuevas ideas es clave para el crecimiento, y cuanto más diversas, mejor. Los mercados cambian con una celeridad cada vez mayor, con lo cual las necesidades y los requerimientos también varían y hay que anticiparse. Lo que pudo ser adecuado para una determinada realidad puede no serlo para el futuro cercano.

Los sucesores

La definición de los posibles sucesores es otro punto crítico. Como así también, una vez definidos tener la capacidad para consensuar una serie de aspectos que son fundamentales como la visión de la empresa a largo plazo, su razón de ser, es decir, la misión. Los valores sobre los que se basa y desarrolla el proyecto empresario. Los objetivos y la inversión necesaria en recursos para lograr esos objetivos a mediano y largo plazo. La medición de la gestión.

Es fundamental estar convencidos que las diferentes generaciones pueden enriquecerse mutuamente. Entender que son un complemento y que con la suma de ambos aportes la empresa se potencia. Las nuevas generaciones deben reconocer la experiencia y el camino recorrido de quienes los anteceden. Dimensionar el valor del aporte del patrimonio: una empresa en funcionamiento y una marca con años de presencia en el mercado. A su vez, el senior debe reconocer en el joven el aporte de su visión actual del mundo, las nuevas herramientas que puede manejar, la velocidad y la capacidad de adaptarse a nuevos mercados. Y para que haya un enriquecimiento de ese ida y vuelta de información, experiencia por un lado, innovación por el otro, se deben institucionalizar los canales de comunicación.

Con lo cual, planificar la sucesión es, como dijimos un acto de responsabilidad que, implica además de lo mencionado, encarar la confección de un protocolo empresario familiar. ¿De qué se trata ese protocolo? Es un conjunto de acuerdos necesarios para la proyección empresaria, para que el proyecto siga en pie frente a los avatares del futuro. En general implica un acuerdo de accionistas sobre cómo dirigir y gestionar la empresa a partir del momento en que se decide profesionalizarla. La creación del Consejo de Familia, Del Directorio más allá del jurídico formal, de la estructura organizacional, de cómo deben funcionar cada uno de esos órganos y los roles y/o funciones de los mismos.

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