¿La estrategia o la ejecución? Cómo crear valor en mercados turbulentos

Con mercados cada vez más competitivos, las marcas tienen el desafío no solo de crear maniobras inteligentes y de impacto, sino también pensar su correcta y exitosa implementación. Claves para focalizarse y fortalecer la identidad.

¿La estrategia o la ejecución? Cómo crear valor en mercados turbulentos

Por Alejandro Zappe*

Desarrollar una estrategia ganadora es una tarea compleja que demanda mucho esfuerzo y dinero. Sin embargo, es diez veces más difícil hacer que la gente ejecute esa estrategia. Y una brillante estrategia mal implementada, no sirve de nada.

Los líderes en general descansan en creencias sobre cómo debe ser una correcta ejecución de su estrategia. Sin embargo, muchas de las premisas sobre ejecución son incompletas o eventualmente peligrosas.

En las grandes empresas (y muchas veces en las no tan grandes), los lineamientos estratégicos no llegan a todos los niveles de la organización. Los líderes lo perciben, y el resto de los empleados también.

¿Por qué no llega el mensaje?

Algunas veces se trata de interferencia generada por fuerzas externas. Sin embargo, la mayor parte de las veces tiene que ver con el gap entre la estrategia y la ejecución. Este problema muchas veces se genera, paradigmáticamente por el propio éxito pasado de la empresa. El propio crecimiento fue generando “capas” de supervisión en la organización para poder resolver los problemas operativos. Esos estratos fueron creando silos que contribuyeron muchas veces a fragmentar la cultura corporativa.

Muchos líderes lo ven, pero pocos pueden sortear las dificultades para resolver ese problema. Algunos hacen foco en cuestiones estratégicas, otros refuerzan la ejecución con espíritu castrense (¡de nada sirve hacer algo muy ben, si eso no es lo que realmente necesita la empresa!). Sin embargo, para la gran mayoría de las empresas el problema sigue sin solución.

¿Qué distingue a las empresas que alinean estrategia con ejecución?

Las empresas que pudieron cerrar el gap son las que entendieron que se trata de un tema intrínseco de la naturaleza humana. Esas empresas basaron su esfuerzo en fortalecer sus competencias, su idiosincrasia y su coherencia.

Las competencias organizacionales son el verdadero conector entre la estrategia y la ejecución. Pero no alcanza con tener buenas capacidades. Sin un set de competencias básicas, ninguna empresa podría competir, y menos en países como el nuestro, donde pareciera que las organizaciones se exigen al 110% para poder mantenerse a flote.

La idiosincrasia, en cuanto que este grupo de empresas persigue su propia identidad, sin preocuparse por copiar habilidades de sus competidores de la industria. Cuando uno cree en su propuesta de valor y sus competencias organizacionales, la competencia es irrelevante.

La coherencia, el arte de poder hilvanar una propuesta de valor diferencial, capacidades como para poder articular esa propuesta de valor y un set de productos y/o servicios únicos.

¿Qué hay que tener en mente para poder llevar esto a la práctica?

  1. Por más que suene contraintuitivo, hay que dejar de enfocarse en crecer, para concentrarse en fortalecer la identidad. Muchas veces las ambiciones de crecimiento atentan contra el propio proceso. Hay que realinear la compañía detrás de la propuesta de valor. La cultura debe soportar la estrategia.
  2. Balancear las habilidades duras y blandas de los equipos. Épocas de retos complejos demandan recursos con destrezas técnicas cada vez más difíciles de encontrar en el mercado. Uno de los desafíos del líder está en poder balancear esas destrezas con habilidades relacionales que limiten la creación de silos de conocimiento.
  3. Expresar la estrategia en algo que todos puedan entender. Si las definiciones estratégicas de alto nivel no se expresan en idioma de todos los días en estaremos perdiendo eficacia en el proceso. Nuestros vendedores, el equipo de administración, los empleados de despacho, los operarios y las gerencias, en suma, todos tienen que hablar el mismo idioma. El rol del líder es vital en esta instancia, en asegurar un lenguaje llano que permee eficazmente en todos los niveles de la organización.
  4. No podemos ser buenos en todo. Trabajar nuestras capacidades organizacionales requiere mucho esfuerzo. No podemos ser los mejores de la clase en todo. Hay que hacer foco solo en lo que mejor nos alinee con la propuesta de valor.
  5. Cortar gastos para crecer. En épocas de vacas flacas sentimos la tentación de cortar gastos sin criterio estratégico. El foco para saber dónde cortar y qué es vital mantener (o inclusive fortalecer) es clave para poder volver a crecer cuando la coyuntura mejora.     
  6. Zoom out! Permitirse salir del día a día para entender cuáles son las tendencias duras que moverán la industria en los 10 próximos años es vital para saber en que capacidades organizacionales apostar. Es mejor disrumpir que ser disrumpido.

En líneas generales, un equipo súper alineado y con la “mira láser” sobre las acciones que generarán el más alto impacto en la creación de valor para a empresa.Cuando se alinean esos planetas, el gap entre la estrategia y la ejecución se diluye. Al aclararse el camino para crear valor, en general esas empresas consiguen resultados extraordinarios.

*Director de Aqnitio

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